来源：雪球App，作者： 一齐价投，（https://xueqiu.com/8466157244/330540251）
一、商业模式（一）大商场+超市
1、电商
阿里巴巴超过100%的利润来源于开虚拟的大商场+超市，通过平台服务、广告+卖货赚钱。大商场：公司通过淘宝和天猫等电商平台，连接电商商家和消费者，不仅从中收取交易佣金，还通过自己的广告平台（阿里妈妈），为商家打广告，并从中收取广告费用。超市：天猫超市和盒马鲜生自己采购、仓储商品，在线上和线下销售。
2、物流
商品成交后，主要由公司旗下的菜鸟集团负责配送。菜鸟起初不直接运营物流，而是通过技术平台整合第三方物流资源、优化物流网络，2015年后开始布局仓储和配送网络，2021年开始全面自建物流体系逐渐从技术平台向独立物流运营商转型，直接参与物流运营。
3、云
另外，公司还有少量盈利来自于云业务，主要是提供云服务并收取服务费，阿里目前是中国最大的公有云服务（包括PaaS和IaaS服务）提供商，但行业格局仍不稳定。
（二）主营业务拆分（收入，EBITA）
2024年淘天集团收入占阿里巴巴公司收入的接近一半。从EBITA来看，2024年公司只有淘天集团，云智能集团和菜鸟集团能盈利，而利润来源主要来自于淘天集团。淘天集团是公司的基本盘和现金牛，为其他亏损的业务输血。
淘天集团的业务分为零售和批发两部分。零售业务。主要是连接商家和终端消费者，商家在阿里巴巴提供的平台（淘宝、天猫等）开店，阿里巴巴通过帮助商家吸引和留住消费者，为商家打广告，达到完成交易，并从商家处获得客户管理收入和广告费；还有一部分属于自营业务（如天猫超市、盒马鲜生），由阿里巴巴直接运营，负责商品采购、仓储、物流和销售。批发业务。本质上是连接供应商（大商家）和小商户的平台，阿里巴巴为供应商提供平台，并向供应商收取固定的会员费和额外的增值服务费。
说得形象点，淘天集团就像一家虚拟的，包含零售和批发的大商场，它主要服务商场里的商家，然后向商家收租，租金收入跟商家盈利能力相关性较大，而商家的盈利能力跟逛商场的消费者的消费程度相关性较大；另外，它还建立了自己的超市，在线上线下出售自己采购的产品。
云智能集团的业务包含Iaas，Paas和Saas三种模式，当前行业格局并不稳定，产品难见差异化。
菜鸟集团业务分为平台和自营两块。平台部分：提供一个连接商家、物流公司和消费者的物流平台，通过整合物流资源，提供一站式物流服务。菜鸟再按包裹向商家收取运费，根据所选服务（如储存、处理、配送等各种增值服务）收取服务费。自营部分：菜鸟集团于2023年开始的菜鸟速递，菜鸟建立自己的物流网络，建设仓库、转运中心等基础设施。
阿里国际数字商业集团本质上跟淘天集团的模式相似，为零售和批发业提供线上平台，区别在于产品主要销往海外。
本地生活集团的主要收入来自于饿了么。饿了么提供即时配送服务平台，连接商家和外卖消费者，基于交易额的一定比例抽取佣金。
二、企业文化（一）意识形态
（二）执行
1、使命：让天下没有难做的生意
早期淘宝与eBay的竞争中，阿里极力拥抱中小商家：两次推出“3年免费”政策吸引商家；帮助商家展示产品及服务和解决线上交易的信用问题；有别于eBay，淘宝摒弃拍卖模式让更多商家受益，保留中国人喜好的功能，并开发阿里旺旺让商家与消费者沟通。
但是随着天猫逐渐成形，阿里开始提高费率，并把流量向资金实力更雄厚的天猫倾斜，以此获取更多的佣金收入。得不到流量的小商家不得不加入门槛更低，扶持政策更友好的拼多多继续经营生意，这也导致淘宝由中小商家组成的基本盘不再牢固。不仅如此，阿里还推出了“二选一”政策，限制淘宝、天猫的商家在其他平台销售，对不遵守政策的商家，采取流量限制、搜索降权、活动排除等手段。这两项举措均违背了公司“让天下没有难做的生意”的使命，阿里的落后可以说是咎由自取。
2023年，蔡崇信上任后，阿里显现出聚焦“让天下没有难做的生意”的使命的迹象，并逐步回归拥抱中小商家。（1）将集团拆分为六大业务集团和多家独立公司，各业务集团独立运营，聚焦核心电商业务，非核心对外融资或独立上市，并先后出售银泰百货和大润发，相继减持美股和港股公司，包括快狗打车、B站、陌陌、网易云音乐、小鹏汽车等知名公司。（2）不仅降低费用：基于商家实际收到的货款金额的百分比收费，取消天猫商家的年费，对货款低的中小上商家免基础软件服务费等；还推出扶持计划：面向中小商家推出广告补贴计划、营商保障计划等，针对新商家提供各类0保证金、免费工具、流量补贴等权益；而且解决资金与冷启动问题：在极速回款、免息贷款、运费险等方面提供优惠政策。
以上种种行为显示了阿里从低谷回归的迹象，但是否能持续进行下去仍需进一步验证。
2、愿景：我们旨在构建未来的商业设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并成为一家活102年的好公司。
阿里2015年上市时的愿景便是此。构建商业设施除了电商平台，物流外，还包括公司的云服务，为商业助力。活102年表示公司希望成为一家长青的企业，追求长期价值，避免短视。
阿里的落后部分原因来自于短视：千人千面算法的初衷是为了推送精准的商品以提升用户购物的效率，但却在KPI压力下沦为拉高客单价的变现手段，导致平台上看重性价比的用户逐渐流失；一味将流量倾斜给大商家，收取更高的广告费，导致中小商家流失到其他平台；越来越复杂的规则和花样百出的营销工具而沦为数字游戏，在很大程度上伤害了用户体验。
蔡崇信上任后，阿里开始扶持中小商家，降低费率至行业水平，并找回专注于产品、界面和用户体验的创始人吴泳铭担任CEO。
3、价值观：客户第一，员工第二，股东第三。
营销活动繁琐、界面复杂，中小商家失去流量导致其服务的客户流失，过度追求客单价导致看重性价比的客户流失等因素反映了阿里把客户放在第一位的价值观发生了偏离。
新的管理层上任后承认过去“忘了真正的客户是谁”的错误，再次明确“使用App进行购物的人是真正的客户”，并着手提高用户体验：（1）通过降低商家费率，间接降低产品价格，让消费者买到更实惠的产品；（2）通过更细化的用户体验评估体系PXI分配流量，帮助消费者更容易浏览到体验更好的商品、店铺和服务；（3）降低平台的广告密度等。
4、价值观：唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求。
这不得不从公司的商业模式思考，电商并不是一劳永逸的生意，难以形成宽阔的护城河。电商类似零售业，需要不断变化、迭代，无止境地满足客户越来越高的要求，为消费者创造更大的价值，属于要跑步赚钱的生意。过去几年，阿里落后是因为为客户创造价值的脚步放慢了甚至停滞了，躺在功劳簿上，变化和迭代不足。
三、公司历史阿里巴巴成立于1999年，公司的发展经历了初创期（1999-2003），成长期（2004-2014），成熟期（2014-2023）和改革期（2023至今）四个阶段。
（一）初创期（1999-2003）
阿里巴巴由马云带领一众草根在家中成立，蔡崇信的偶然加入帮助阿里度过寒冬。跨国经营失败后，阿里请来关明生明确公司的意识形态，建立评估体系，设置晋升通道，并开始将管理层的注意力放在制定能盈利的公司战略上。仅用2年时间，阿里便通过China Supplier和诚信通会员服务脱离现金紧缺的危机，实现公司整体盈利。
马云率一众草根创业。马云去美国西雅图旅行第一次接触互联网，发现了其未来的巨大价值。经历了一次创业失败后，1999年，马云邀请18位学生、朋友到家中，说服大家创业，推出B2B平台Alibaba.com，连接中国供应商与全球买家，通过互联网帮助小企业在网上做生意赚钱。18个创办者中，多数并非科班出身，仅3人了解电脑，剩下的15人完全不了解电脑和网络。公司的启动资金是50万，18个人一起出钱凑的，各自占了一份不同比例的股份。他们没有足够的资金，更没有关系，都来自普通家庭，没有政府背景，甚至没有多少才华。
在那个时候，中国的网络并不发达，几乎没有人相信电商、相信网络。人们认为中国不会发展网络，不会有电商，因为中国还没有信用卡系统、物流，几乎什么都没有。没过多久，公司筹集的50万元几乎耗尽，就连500元的最低工资都要开不出来了，公司陷入绝境。马云曾进行过37次融资尝试，但无一例外地都失败了，外界不相信他的梦想，甚至可以说不相信他本人。
副手蔡崇信放弃高薪加入。当时，阿里巴巴的现任董事长蔡崇信还在Investor AB做投资，一个朋友建议他去杭州见见马云，说这是一个很特别、有点疯狂、但值得一见的人。蔡崇信在杭州的一个居民小区里找到了马云的创业团队。敲门的时候，他在大门口看到了不少鞋子，进入卫生间后，又发现卫生间的洗手台上竟然有10把牙刷。他想：天啊，这些人是时时刻刻都在这个房间里生活和工作。听马云讲了一个小时左右，蔡崇信便被马云独特的人格魅力迷住了。没过多久，蔡崇信就决定辞去70万美元年薪的工作加入阿里巴巴。他从悬崖边上拯救了阿里，不仅为阿里完成工商登记，确立一套与国际接轨的现代企业架构，还说服高盛的好友领衔阿里巴巴的首轮融资500万美元，帮助阿里度过初创期的寒冬。除此以外，通过蔡崇信的牵线，马云用6分钟时间说服了孙正义投资2000万美元，帮助阿里度过了2000年前后的互联网泡沫。
海外业务惨败。起初，阿里巴巴的目标是做世界顶级的B2B市场，alibaba.com网站完全免费开放，吸引新的会员。为了拓展全球的版图，马云开始去欧洲演讲，吸引进口商，但是第一站柏林便让人大失所望，500个席坐的大厅只有三位观众，十分冷清。另外，阿里为了建立一个无所不包的全球贸易平台，将其网络运营部门从杭州搬到了硅谷。在员工和外界看来，这是公司走向全球的标志，但事实却证明这是个灾难性的决定，导致公司发展形势急剧下滑。中美时间、距离及语言差异使中美团队沟通效率低下，硅谷办公室成本不断上升却没有收入弥补，结果阿里现金几乎耗尽，不得不大量裁掉海外的员工。
关明生加入，调整战略，实现盈利。关明生便是被请来解决这个难题，他不仅大刀阔斧裁员，要求高管进一步明确公司的使命、愿景和价值观，还建立起对绩效和价值观的评估体系，设置管理和专业两条晋升通道，削减管理层薪资，并开始将管理层的注意力放在制定能盈利的公司战略上。
经过几个月的探讨，阿里团队发现随着越来越多卖家加入alibaba.com，早期的卖家业务受到冲击，就咨询是否有机会通过付费，把产品展示在自然搜索产品列表的前列。这就促成了早期阿里巴巴的盈利模式China Supplier和诚信通会员服务，阿里巴巴通过检验核实商家信息解决信用问题，帮商家会员做更精彩的公司简介，在搜索结果中优先显示产品信息，来收取服务费。2001年下半年，马云开始带着团队全国路演，畅谈电子商务的未来并推广会员服务。接着，公司开始砍掉广告预算，只依靠口碑、公关和免费媒体宣传。这一套开源节流的操作下来，阿里巴巴在2003年便实现了公司整体盈利，脱离了现金紧缺的危机。
（二）成长期（2004-2014）
阿里巴巴的C2C平台淘宝通过“免费三年”的模式和更好的服务（用户体验）快速抢占eBay的市场份额。虽然收购雅虎后未能成功经营其中国的业务，但是搜索技术与电商业务结合，强化了淘宝网的搜索功能。利用“继续免费3年”的政策击退eBay后，阿里还开发出B2C平台和阿里云。在阿里云的赋能下，淘天带领阿里一路高歌，并占据80%以上的市场份额。
以“免费三年”和用户体验抢占市场。公司的早期发展总伴随着种种危机，当时世界最大的电商公司eBay收购了中国C2C电子商务平台易趣网，大举开展中国业务，将从零售开始转向与阿里争夺大宗批发业务。为了拖住对手，马云决定开启一个秘密项目，开发C2C网站taobao.com与eBay竞争。当时eBay旗下的易趣网已经在中国C2C电商市场占据了70%以上的市场份额，处于绝对领先地位。eBay很早便开始对上线产品收费，但eBay没考虑到的是，当时中国99%的人未曾有过上网购物的体验，最重要的并不是当下创造多大盈利，而是扩大用户群体。另外由于eBay已经上市，会受到华尔街施压急于盈利，所以不得不对网站收费，这便是淘宝的突破点之一。阿里巴巴不仅提出“免费三年”的政策吸引商家，还根据eBay的不足，极力提高淘宝的服务。
为了阻挠阿里的发展，eBay与中国主要的门户网站签订独家协议，不让淘宝在上面打广告，迫使淘宝只能跟小网站合作，在电视和户外做广告。尽管如此，淘宝依靠着免费政策和更优质的服务，点击量和产品数量很快就超过了eBay。点击量大使淘宝吸引力了更多商家入驻，而更多的商家入驻意味着产品数目增加，反过来吸用更多的消费者，带来更大的点击量。点击量超越带来交易量的急速增长，2004年年初，淘宝商品的交易量只占市场份额的9%，eBay占90%；到了年底，淘宝的份额便到了41%，而eBay却降到了53%。事实上eBay除了注册用户数领先淘宝外，用户满意率、商品更新率和其他重要指标均落后淘宝。但是eBay的管理层却无法面对现实，一边质疑阿里虚造数据，打压阿里，一边试图收购阿里。
搜索业务失败，但凭此强化淘宝功能。一般的企业家十有八九会投入eBay的怀抱，但马云下了步出人意料的棋——收购雅虎中国。“收购中国雅虎，真正的原因是因为阿里巴巴看到，今后的电子商务绝对离不开搜索引擎，希望和雅虎的合作能给电子商务注入新的概念和活力。”马云表示。阿里巴巴用40%的股份换取雅虎中国的全部资产和10亿美元，并接管雅虎中国。当时，中国搜索引擎市场中，百度仅以微弱的优势领先，和雅虎、谷歌的市占率分别为37%，32%和19%。阿里的管理介入却加速了雅虎中国的衰落。
接管雅虎中国后，阿里先大张旗鼓地为其造势，然后剔除搜索外的所有功能，导致网站流量断崖式下跌，损失了大批用户。对此，马云要求首页恢复原样，一番折腾让用户捉摸不透，无疑是雪上加霜。虽然马云对电商平台理解远超同行，但是却根本不明白搜索引擎这门生意，他说：“人们根本分不清搜索引擎之间的区别，从用户角度来看都是一样的。最重要的是我们的营销策略。”显然，他并不明白搜索并不是社群行为，而只是用户与搜索引擎之间的关系，搜索结果的差异会直接影响用户体验。最终，雅虎中国的搜索技术与电商业务结合，确实强化了淘宝网的搜索功能，雅虎中国的流量和广告也为阿里巴巴的电商平台带来了更多用户和商业机会，但是其在搜索引擎上的地位却一去不复返。
继续3年免费，击垮eBay。2005年，淘宝的GMV超越eBay，并决定继续免费3年，给eBay致命一击。eBay意识到收费的模式难以在中国竞争，也改为免费，但却引来华尔街的做空，股价下挫50%，最终不得不以体面的方式撤出中国，把业务转让给Tom公司。
阿里国际上市，股价暴跌。两年后阿里巴巴国际在香港交易所成功上市，但是一年时间内股价就跌了90%，除了受金融海啸影响外，还因为公司销售团队陷入了“欺诈门”丑闻，淘宝的政策大幅修改和公司剥离支付宝。问题爆出后，管理层及时发现问题后进行整改。
淘天引领中国电商市场。2008年天猫最初作为淘宝网的一个子频道，专注于品牌商家和正品保障，吸引了大量国内外知名品牌入驻。次年11月11日天猫第一次举办网络促销活动，当时参与的商家数量和促销力度有限，但营业额远超预想的效果，双十一就此成为中国电子商务行业的年度盛事，并且逐渐影响到国际电子商务行业。随着天猫的逐渐壮大，2011年便从淘宝分拆并独立运营，单独作为阿里巴巴增长的引擎。之后阿里巴巴保持一路高歌，凭借着淘宝和天猫两驾马车齐头并进，2014年公司的市场份额达到80%以上，建立起一个难以撼动的商业帝国。
当然，淘天的成功也离不开阿里云的技术支持。2009年，马云拍板做“阿里云”，想通过云计算、大数据的建设从一家电子商务公司转型为数据公司。那时候云计算还停留在实验室，大数据在世界上几乎没什么人提过。由于马云的坚持：“我一定要这个，不管怎么样，你就给我坚持”。当时国内别的大公司也想做，但技术出身的首席执行官就感觉这个东西玩不出来，难度太高，投入太大。而被马云逼着做的阿里云，没想到坚持了5年真给做出来了。阿里云对淘天的赋能见下表：
（三）成熟期（2014-2023）
阿里巴巴上市后受经济不景气、电商形式转变和公司内部问题（过度多元化，形式主义和流程冗长，削减对中小商户的支持，淡化对用户体验的重视，缺少自省和迅速行动）的影响，竞争优势减弱，市场份额不断下滑。
登上高峰。成立15年后，阿里巴巴已成了一艘体量和规模惊人的巨舰，销售体量上已超过了亚马逊，在这几年“魔幻式”的发展中，上市始终是题中之意。2014年，八位阿里生态代表敲响纽交所开市钟。他们之中有两位网店店主、快递员、用户代表、一位电商服务商、网络模特和云客服，还有一位是来自美国的农场主皮特·维尔布鲁格。16年前马云在美国小餐厅里顺口命名的“阿里巴巴”，终于在昨晚叩响美国资本市场大门。马云带领阿里巴巴高管团队，在纽交所上市，市值为2314亿美元，超越Facebook成为仅次于谷歌的世界第二大互联网公司。阿里巴巴融资金额大约是2000年新浪上市融资额的300余倍，是腾讯2004年的100多倍，是百度2005年融资的200余倍。
竞争加剧，内部出问题，份额下滑。阿里巴巴的成功吸引了海量的关注度，但同时也招来想分一杯羹的竞争对手。上市以后，京东、拼多多、抖音、快手等电商和媒体平台不断涌入市场，参与竞争，蚕食阿里的市场份额。阿里巴巴的市场份额从巅峰期的80%+一路下滑至现在的40%+，核心业务增长陷入停滞，除了受经济不景气和社交电商涌入的影响外，更多是自身原因造成了。电商平台的生意很难形成宽阔的护城河，得围绕着“多快好省”无止境地提高消费者体验，而阿里过度多元化，形式主义和流程冗长，削减对中小商户的支持，淡化对用户体验的重视，缺少自省和迅速行动，最终导致公司的竞争优势不断被削减。
过度多元化并介入管理。上市后，阿里巴巴的对外投资除了电商板块和与电商高度关联的物流、支付外，还布局了本地生活、文娱媒体、健康等领域和浏览器、地图等业务，2024年报显示，阿里除了淘天和云智能以外，其他的业务处于长时间亏损的状态。多元化并未为公司带来令人满意的效益，反而导致公司失去对核心业务专注，降低了其竞争力。另外，阿里巴巴的对外收购与腾讯的不同之处在于：腾讯更多是收购后放手让被收购方自主发展，并配合被收购方，提供技术、流量、渠道等支持；但是阿里更倾向于收购并介入管理，让被收购方配合集团的发展，但是这种方式可能很大程度冲突被投资公司原有的企业文化，甚至造成团队之间的冲突。
形式主义和流程繁琐。2020年左右，阿里不断有员工爆出公司内部过度强调形式主义：有频繁的会议和报告，过度追求KPI和表面数据，管理层级复杂，决策流程冗长。这直接导致工作效率低下，短视和士气受打击的结果。
削减对中小商家的支持。2015年以后，阿里让淘宝倾斜了大量流量给天猫（比如在淘宝平台上搜索商品，天猫店铺的排名往往更靠前），并提出了消费升级的发展方向。但是，中小商家才是阿里成功的基石，当年阿里正是依靠着中小商家的支持战胜eBay，失去中小商家的淘宝将失去竞争力。阿里的消费升级提高了商品的价格，但消费升级并不是一味涨价，而是相同价格下提供更好的产品和服务。
淡化对用户体验的重视。2015年开始，阿里逼迫商家进行“二选一”来垄断市场，与公司“让天下没有难做的生意”的使命相违背；平台过度重视数据，不断提高费用，增加商家的获流成本，导致商家流失至拼多多等低费用平台或者成本转嫁至消费者，影响用户体验。
缺少自省和迅速行动。阿里的问题在接近10年前已经出现，但是由于当时其在行业内的统治地位稳固，管理层缺乏自省和坚决的行动，疫情后问题不断暴露出来。起初阿里轻视竞争对手拼多多，没意识到消费者对于低价的需求，仅仅是用“聚划算”这个营销工具去防御拼多多的进攻。但是拼多多很快用百亿补贴秒杀“聚划算”，甚至开始威胁天猫的基本盘，像农夫山泉这些大品牌也开始通过百亿补贴和拼多多合作。结果阿里慢慢失去下线城市的用户。直到拼多多爆发式成长，占据15%+的市场份额，阿里才意识到事情的严重性，并更换管理层，调整管理架构并下放权力激发员工潜能。
（四）改革期（2023至今）
针对公司内部的问题，阿里做出大幅度的调整：更换管理层，回归核心，减费，优化消费者体验和放权给年轻人。
更换管理层。2023年6月阿里官宣张勇将卸任阿里集团董事会主席兼CEO，召回最初创业团队的部分人员，由马云曾经的副手蔡崇信担任董事会主席，原始创始人之一吴泳铭担任阿里巴巴集团CEO和淘天集团董事长。蔡崇信上任后坦然承认阿里过去的错误（忘了客户是谁、没有给用户好的体验），把“用户为先”提到战略的第一位，表示将专注于电子商务和云计算两大核心业务，收缩非核心业务，并逐渐提拔和放权给年轻人。而吴泳铭被提拔为CEO的原因是：他非常注重用户，专注于产品、界面和用户体验。
回归核心。阿里开始明确“回归核心”的战略，将集团拆分为六大业务集团和多家独立公司，各业务集团独立运营，聚焦核心业务，计划将云智能集团完全分拆并完成独立上市，菜鸟和盒马都寻求各自的独立上市，阿里国际数字商业集团寻求独立对外融资。2020年以来，阿里先后出售银泰百货和大润发，并相继减持美股和港股公司，包括快狗打车、B站、陌陌、网易云音乐、小鹏汽车等知名公司。
减费吸引商家回流。（1）自2024年9月1日起，淘天开始收取基础软件服务费，费率为每笔订单确收成交金额的0.6%。拼多多和抖音，计算该笔基础软件服务费，都是基于消费者实付金额加上平台优惠金额等计算，而淘天针对的是状态为 “交易成功”的订单收取0.6%。最大的差别，就是消费者点击确认收货前的退货退款行为，淘天不会抽取这笔0.6%的费用。（2）取消天猫商家的年度软件服务年费，9月起入驻天猫的新商家不需要再支付年费。（3）对中小商家，收到货款每年不高于12万元的，基础软件服务费会被返还100%现金；对高客单和批发等商家，100多个品类的商品订单，实行最高60元封顶的收费标准；同期，对腰部商家，确收成交金额在12万- 100万的，将获得基础软件服务费50%等额的广告投放优惠券。
优化消费者体验。（1）将流量分配从DSR调整为PXI，DSR指数是淘天沿用了近10年的评分体系，从商品货真价实、服务态度和发货速度评估“店铺”，决定店铺在搜索中的权重，营销活动中的报名门槛和政策倾斜。PXI指数的评估对象则是“商品”，指标也会更加细化、如商品差评率，延迟发货，缺货率，物流差评，非主观原因退款，投诉订单量等，对用户体验做出更细化的评估。（2）淘天推广的 “仅退款服务”，对店铺体验分超4.8分的商家会进行“松绑”，是否接受 “仅退款” 由达标的商家自行决定，平台不会主动介入支持消费者的“仅退款” 请求。对其他分段的商家，平台将依据体验分与行业性质，分别给予不同程度的自主处置权。体验分越高，商家处置权越大。
放权给年轻人。阿里决定将一线领导权全部交付70后，通过权力下放，让业务部门和年轻人才拥有更多决策权，减少繁琐的向上审批流程，提高效率。在阿里巴巴集团的管理者中，70后占比已达45%，80后占比达52%，还有超3000名90后员工，以此鼓励团队中的年轻人。